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看透龍湖、萬科、碧桂園的大運營,才發現我們的玩法都是錯的

2020-03-31

10家房企有8家在搞大運營,還剩2家在摩拳擦掌。

就像2017年,大家都玩高周轉。搞不明白沒關系,先跟著大部隊湊熱鬧。

上至老板,下至填報員,中間是投資、融資、開發、運營、營銷、交付、財務等十大專業線老總,聲勢浩大的全民運動,絲毫不亞于上海的垃圾分類。

但是被各種指標、數據、模型、系統反復折騰的人們,或許并不知道。

為什么要把大運營搞的這么復雜?

項目開發的468、597標準化節奏,還不是傳統的計劃運營的那一套?

為什么在線考核也是大運營,這本來應該是人資部門的工作啊。

投資測算、利潤回報、現金流管控,這應該是財務部門分內活吧?

大運營是高周轉的工具?是高利潤的法寶?還是強考核的鞭子?

別人家典型玩法的核心邏輯是什么?

自家該有什么樣的風格特點?

太多疑惑縈繞不絕。

 

核心玩法:串聯決策變并聯決策,

部門決策變公司決策,管理決策變經營決策

實踐中,大運營常見的痛點至少有以下五個:

  • COO崗有名無實,取不到業務數據。要么還在干運營總的活、要么在搶財務和HR的工作。
  • 大運營主管資金計劃,財務高高在上,業務做的一團糟。
  • 經營數據錯漏多,水分多,延遲多,費用成本還不能自動分攤。
  • 更別說經濟測算了,樂觀版和悲觀版太復雜,動態收益測算根本用不起來
  • “煙囪”林立,各自為戰,新系統半死不活,人工填報又累死一堆表哥表姐。

部分管理咨詢機構的課程也是云里霧里的,

拿出凈資產收益率、保利多層級管控指標、碧桂園項目標準卡位以及各種指標邏輯、動態貨值和主數據管理,生搬硬套。

其實,看透龍湖、碧桂園的大運營才發現,我們的很多套路都是錯的。我們并沒有抓住大運營的牛鼻子。

大運營與計劃運營的核心區別是,決策邏輯發生了根本性變化。

表面上,大運營管得更寬、管得更深,經濟指標分解,系統數據共享,但這都是手段和形式。

1. 串聯決策變并聯決策,提高精準投資能力

在一家企業沒有待過3年的投資總,很可能是因為主導的項目虧損了。事后追責,不得不離開。

有些所謂的名企,拿地虧損率高達30%,基本上都是陪跑的類型。而萬科的虧損項目比例保持在10%以下。核心的原因在于,是投資部門主導拿地,還是投資、開發、銷售、財務一起來決策。

萬科的項目定位多年前就執行7對眼睛的方法,龍湖的PMO體系也是設計、開發、營銷一體化決策,減少運營風險,挖透利潤潛能。

集大成者就是碧桂園為推進高周轉型成立的大運營小組,10大中心并聯行事。

這就是把過去的串聯決策改為并聯決策。屁股決定腦袋,背鍋者不會允許投資總一意孤行。

過去,投資-設計-建造-營銷-財務,一條龍策略。投資留下的坑,設計去填;設計留下來的坑,建造去填;建造留下的坑,營銷去填;營銷留下的坑,財務去填。

這是火車頭模式,投資為王,拿到地就是爺。部門利益驅動下,更容易沖動?;馃崞谌菀啄玫礁邇r地王,冰封期就容易錯失納儲良機。

現在是投資+設計+建造+營銷+財務,一條心策略。你們一起去拿地,事前爭吵,把主要運營風險在拿地的那一刻就排除了。如果最后還是虧損了,誰也別甩鍋。

這是動車模式,每一個核心環節都要出力推動,又快又穩。

別看這樣一個小小的改變,應該是房企防控投資風險一個的革命性變化。

沒有好的食材,怎么也做不出高級的食物。沒有好的土地項目,怎么也開發不出好產品,賣出好價錢。

2. 運營總決策變首席運營官決策,提升整體經營質量

運營總在互聯網公司是僅次于總裁的二號人物,而在地產公司運營總卻往往是一個虛職。

長期以來,運營總是打著老板旗號的催命神,抓進度推計劃。

大運營風潮下,要提高運營崗的實權。典型的就是萬科設立了首席運營官崗位,由張旭擔任。其他公司多數是由總裁或者老板實際兼職。

過去,由運營總組織開發決策會議??墒琼椖砍蓴〉?0%因素在拿地那一刻就決定了,運營總能做的事極為有限。對于營銷總來說,來什么貨賣什么房。對于產品和市場節奏的把控能力太弱,也協同不動開發和運營部門。

現在是首席運營官決策,他是老板權限的下放和替身,包括考核權和任命權,很多事情可以拍板。

他可以否決某項拿地、敲定項目定位和經營策略、調整業態配比,決定分期節奏,還可以提升配套檔次。

這些都是運營總想都不敢想的事情。

3. 管理決策變經營決策,提高經濟效益

管理決策主要負責組織管控、流程調整、目標與考核等。

經營決策更多考慮的是質量、速度、利潤的綜合平衡與取舍。

從人到事,提升業務標準化。例如,開發節奏456,凈利潤大于10%,IRR大于12%,年度回款大于70%。等等。

經營決策是全公司共同的目標。所以,就需要公司所有的數據打通,全國一盤棋。

集團的手越伸越長,通過經營指標和數據模型,全面掌控項目經營質量。

全國項目一盤棋,十大部門一支曲。

這也就是為什么一談大運營就會陷入指標邏輯的原因。人們容易被一堆樹葉蒙住眼睛,看不到樹根在哪里。

目標經營:

速度、質量、利潤的制約與取舍

大運營的終極目標是什么?推進高周轉,高利潤,還是更快的現金流?

大運營之所以火,核心價值還是在于推進項目快周轉的顯著作用。那些快周轉企業、前幾年發展太慢的利潤型企業,接力踐行大運營。

沒有一家企業的大運營,不把項目標準化的周轉提速作為考核目標的。

項目提速的同時,也往往有保底的利潤指標。但唯獨沒有產品質量維度的指標管控。市場太好,讓開發商忽視了對產品質量的把控。結果就是近幾年產品質量普遍較差,引發更嚴重的事故和投訴。

利潤導向下,速度和質量相互制約,動態平衡,不可偏廢。

大運營的經營目標可以是速度、利潤,也可以是產品質量。

大運營的核心目標

1. 大運營的終極目標是追求利潤

基于經營戰略、發展階段、行業發展周期、市場布局策略,企業對經營目標要有不同的取舍。

快企業求速度,慢企業求利潤,好企業求質量。

小企業求速度,大企業求利潤,牛企業求質量。

上升期求速度,下行期求利潤,風險期求質量。

進入期求速度,成熟期求利潤,深耕期求質量。

但最終是為了獲得長期整體利潤率的最大化。5年、10年、20年之后,衡量企業經營質量的還是利潤規模。質量、速度、現金流,都會轉化為利潤的,成為企業最本質的經營成果。

2. 質量、速度、利潤的均衡發展

均衡派的萬科,沒有明顯的短板,哪一方面也都不太突出,所以三好學生才能長期穩健保持行業領導地位。

與它爭奪老大寶座失敗的企業,大多都是偏科生。要么現金流速度太快,自身崩斷。要么產品質量太高,而現金流太慢。要么現金流太快,而產品口碑極差。

企業經營的核心策略是質量、速度和利潤的動態均衡發展。哪一方面太弱,或者太強都會出現經營風險。

萬科、龍湖強調均衡發展,質量、速度、利潤,三方面的風險都要控。所以他們率先搞大運營,率先搞數智運營,難度最大也最為復雜。

其實,房地產行業的特長生早已采用并聯決策、高層決策和經營決策的手法來保持和增強既有優勢。綠城的品質、中海的利潤、碧桂園的速度,哪一家不是老板帶著各業務線老總,從經營戰略的高度,鍛造出來的呢?

當然,現在他們也可以用同樣的策略,進一步取長補短,保持均衡發展,提升整體經營質量。

綠城可以用大運營進一步提高項目周轉速度和合理利潤水平,推動銷售規模的快速擴展和現金流的安全。

中??梢杂么筮\營進一步提高項目周轉速度和企業擴張力,放大超周期、高利潤的投資優勢,重返前三梯隊。

碧桂園曾用大運營創造高周轉的奇跡,也可用它進一步提升質量口碑。

無論是全面均衡發展,還是企業經營自有特色,都要保持動態平衡,防控風險,螺旋上升,提高整體經營質量。

可以偏科,但不能只有一科。

任何一方面的優勢,走入極端,就會走火入魔。

任何一方面的弱勢,積弱成疾,也會斷裂崩塌。

3. 可測量、可復盤的科學決策

房企項目投資的核心角色是投資、開發、銷售。他們三者都有質量、速度、利潤這三類經濟要素。

投資視角下,土地本身的位置、自然稟賦決定了產品質量和需求;市場需求、拿地方式決定了項目周轉速度;而拿地的價格、競限要求,則會決定產品開發成本和利潤空間。

開發視角下,產品定位、設計規劃、工藝工法,會嚴重影響房屋質量;土地面積、土備條件、開發方式,會影響建造速度;而建造標準、規劃設計、采購方式,有嚴重影響成本。

銷售視角下,產品質量的包裝展示和傳播,會決定購買者對房屋質量的感知和品質傳遞;市場周期的選擇、推貨節奏、聚客節奏,決定去貨回款速度;而渠道分銷、定價技巧、逼定技巧,這些都決定了溢價空間。

質量、速度、成本,又是相互制約相互轉換的關系。高質量的產品,很可能開發慢,成本高。高周轉的產品,可能質量差,利潤低。

這種走鋼絲般的精巧平衡,需要的是大量的決策數據,以及敏銳的反應能力。如何從中找出可測量、可復盤的科學決策的最合理的區間?

這就是數智化大運營出場的價值。

一個項目的動態數據5萬個以上,一個中型房企的贏利規劃需要10萬個測算數據。更復雜、更精細、更龐大的數據計算,必然超出人工計算的能力。用人工去干機器擅長的事,必然吃力不討好的。

成長境界:小企業決策一體化,

大企業運營一體化,牛企業經營一體化

大運營的實踐中,往往出現三種現象。小企業把運營總累死了也拿不出可用數據。大企業搞把運營總煩死了也拿不出鮮活數據。牛企業把運營總換了一茬又一茬,永無盡頭。

大運營的三層境界

1. 小企業決策一體化,求快,別出大簍子

其實,小企業搞大運營,只需小團隊、快決策、簡單考核即可。

項目少、領導強。進入評審流程后,投資、開發、營銷三人小組,聯合看50塊地,拿10塊地,基本沒有問題。各位老總去項目地走一遭就知道啥情況。只要理性決策,很容易避免高價地王和暗坑項目。

考核方面,投資守住10%利潤線,運營保障369,銷售實現70%回款率。根本不需要搞什么指標邏輯、大數據、秒算平臺。

這種領導決策導向下的大運營,基本可以保證項目不虧。

特別提醒,小企業搞大運營容易走入另外一個極端,就是決策團隊伸手太長,邊界不清楚,造成內耗。

大運營是管理,還是服務?要做好定位。避免大家都強勢介入,又相互干擾。

2. 大企業運營一體化,求穩,賺凈每一分錢

年前,華東某企業在溫州勾地一塊,價格很低。但是投資市場保守氛圍彌漫,老板在投資總的勸阻下,猶豫了一下,主動放棄了。

開春之后,招拍掛又火熱起來。投資總發現盡管漲價,那塊地還是很劃算。又游說老板給拿下來。

結果同樣一塊地,老板多付5億元。這5億的純利,就是情緒化決策的代價。

理性決策的核心依據要不缺項,不偏激?;馃崞诓幻斑M,蕭條期不保守?;诤侠淼臉藴屎蜎Q策模型,科學決策并沒有那么難。

投決會上,老板猶豫不決,往往是因為前期調研和測算數據不夠充分。

目前,寶龍副總裁沈建政就在做一件事情,要求營銷評審按格式濃縮在一個10P左右的標準文件里,從而保證數據足夠全面、深入、理性。一方面,把領導經驗轉化為工作模型,新手和基層人員做評審也不會偏差很大,另一方面,投決會的決策參考也更加靠譜,充分的論證具有很強的建設性。

這就從管理決策跨越到業務標準。各有標準模板和定義標準,按章辦事就行了。

這種市場導向下的大運營,如果管理、業務、財務三合一,投前、投中、投后一體化,就能最大程度上保證項目自運轉,排除風險,挖掘每一種賺錢的可能。

3. 牛企業經營一體化,求遠,穿越行業周期

萬科、中海、華潤、龍湖、寶龍,都有一個共同的特征。那就是盡量追求利潤、速度、質量一體化平衡,行穩致遠,穿越行業周期。

這是前30強房企都在追求的一種經營境界。

僅以相對低調的寶龍為例,30%以上的毛利率,369的運營節奏,精品商業地產+品質住宅,構建了穩健發展的經營格局。

商業地產+品質住宅保持較強的產品力和高溢價,拿地更方便、利潤空間有保障。寶龍的拿地決策通常是“投資+項目開發+營銷+商業”四駕馬車并行。

戰略導向下的企業經營,要根據企業生命周期、經營戰略定位、行業發展周期、市場變化周期進行階段性戰略調整和局部性戰略落子。

每一個項目都要賺錢,每一個周期都要賺錢,每一分錢都不放過。各種周期下的動態平衡,只有足夠強悍的大數據和人工智能,才能提供科學決策的依據。

大量經營數據的積累、歸納、分析、挖掘,是每一位房企總裁的秘密武器?,F代大數據技術的突發猛進,遠勝林彪手中的小本本?;蛟S不遠的將來,數智運營技術會讓更多人成為地產行業的一代戰神。

總結

正如,寶龍副總裁沈建政所言,市場不成熟時,是整個行業都賺錢。市場成熟時,區域板塊能賺錢。市場高競爭時,只有少數專業度高、產品力強的企業才能賺錢。

大運營再度流行的根本原因是,新周期下賺錢難,虧錢易。

只有搞清楚大運營的核心邏輯,匹配自身的經營戰略和發展階段,才能找到現階段合適自己的、老板領導都能接受的落地方案,才能筑造企業動態均衡、螺旋上升的經營格局。

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(來源:文/姜皓天)