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想當項目總,你要具備這些本事

2020-03-16

引言

房企在項目總選拔、培養和任用上往往不盡如人意,企業管理層抱怨“人不好用”,人力資源部門抱怨“人不好招”。如何才能做好項目總的選拔、培養和任用,是擺在房企面前的一道難題。

隨著行業的發展,尤其各家房企普遍沖規模的現狀之下,企業對項目總的需求與日劇增?,F階段,諸多沖千億規模的房企正在加大擴張步伐,而千億規模的房企也在不斷加碼項目數量。

驟增的項目數量,帶來驟增的項目總需求。無論是外聘還是內部培養,歸結于一點,能力要勝任。

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不同類型的項目總,勝任力要求是不同的

業內對項目總的定義主要有四個類型:工程型項目總、協調型項目總、運營型項目總和經營型項目總。

從行業發展階段和規律來看,工程型項目總、協調型項目總可定義為初級的項目總,第一要務仍然是工程進度的推進,也可以稱為項目經理或者項目協調人。

行業發展到一定階段后,逐漸衍生出運營型項目總,類似過去的城市總經理,運營型項目總通常管理1-3個部門,核心工作是做好資源調配和管理,保證項目的順利推進,權力和管控范圍遠高于工程型和協調型項目總,對人的綜合要求也更高。

經營性項目總則是近幾年在大運營體系下演變的類型,與運營型項目總可歸類為高級的項目總。經營型項目總負責的項目公司,通常配置了齊全的業務和職能條線部門,包括設計、成本、工程、人力、行政、財務等,并由項目總統籌管理。經營型項目總要求能夠全面管理項目公司,在保證項目順利推進的基礎上,達到城市公司要求的利潤率、銷售回款等綜合經營指標,對能力和經驗的要求最高,給予的權限也最大。

不同房企對項目總的定義,與各家房企的經營模式、管控模式、項目運作模式等息息相關,不同類型的項目總,勝任力要求是不同的。例如:

有些項目總需要更強的專業能力,比如報建,要了解取證的邏輯;

又如工程,要了解項目總包分包進場之后,下一步該干什么;

再如,在有些決策點上要有準確判斷,對項目的目標和方向要把控清楚。

結合地產行業的實際情況,房地產項目總的勝任力,可由領導力、專業能力和職業要素三個方面的能力組成。

那么,項目總應具備的這三大能力該如何獲???

在上述三大能力中,由于“職業要素”主要與公司核心價值觀、人才觀和企業文化等相關,相對穩定,而“領導力”和“專業能力”的可變性較大且牽動力度較強,可重點關注這兩大能力的獲取。

為了獲得項目總相應的勝任力,首先要明確公司對項目總的定義,不同類型的項目總匹配的勝任力是有差異的,我們通過以下兩個實例(M企和N企),來看看運營型項目總該具備怎樣的勝任力,相應的能力該如何去培養。其他類型項目總的勝任力提升,亦可參考此類方式。

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如何獲得“領導力”?

有句管理學名言:一條狼領導的一群羊能打敗一只羊領導的一群狼。

這句話正說明了領導者的重要性。帶領團隊通過決策、分配資源、指導行動來達到目標的能力,就稱為領導力。

要獲取領導力,首先要了解領導力包含哪些要素。以下以M企為例,從戰略發展、外部環境和內部影響三個維度來看看項目總可能身處的10大典型情境,分析典型情境,可從中得出項目總所應具備的領導力要素有哪些。

具體來看,以上圖的情境2為例:

M企產品力導向根據戰略進行調整,產品結構由原先的“721”(70%剛需、20%改善、10%高端)調整為“541”(50%主流、40%改善、10%高端),增加了改善型產品占比,公司內部也定下做“首改專家”的目標。

經過對其內部產品方向的分析,提煉特定情境“產品定位從剛需為主到改善專家,聚焦品質改善客群”。

在該情境下,項目總需要提高對市場和客戶的關注程度,以客戶為中心進行分析,確保產品能夠滿足客戶的需求,針對該情境和要求,最終獲取6項領導力要素——審美追求、分析研究、客戶敏感點把控、市場敏銳、系統思維、用戶意識。

此時項目總需要匹配的能力包括:

同時可參考外部標桿企業的能力素質模型:

進而,得出M企項目總的50項領導力要素:

了解到需要具備的領導力之后,可通過績效撬動和匹配性分析,來進行整合并結合公司情況劃分維度,最終形成所需要具備的核心領導力。

總的來說,項目總需具備的核心領導力,可以劃分為不同等級并作出相應的行為描述,通常單一勝任力要素可劃分3-5個層級的行為描述,這樣便可知道項目總所需的能力對應哪些行為,并進行針對性培養和提升。

對于企業而言,后續還可以根據項目總的具體定義和成熟度,來做相應行為的級別劃分,比如儲備項目總匹配A-1級別,合格項目總匹配A-2,運營項目總匹配B-2,經營型項目總匹配B-4。這些級別都有相應的能力要求和行為描述。

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如何獲得“專業能力”?

在勝任力的三大能力中,相比于領導力和職業要素,專業能力的指向性更強,更具落地性,且應與項目運作的全周期緊密結合。

在不同的項目運營階段,項目總關注的關鍵事項不同,所需專業能力不同,譬如在項目開工階段,要求項目總具有進度管理、質量管理、成本管理、安全管理等專業能力。

在行業項目開發規律的基礎上,結合企業的項目開發和運營計劃,融會貫通后形成“路徑總圖”,“路徑總圖”旨在明確項目開發全周期過程中,項目總需要關注的各個關鍵場景及具體操作方式。

房地產項目開發千頭萬緒,需要對各關鍵場景及具體操作方式進行拆解。

以N企為例,基于路徑總圖的拆解,通過32個關鍵場景的知識點提取,得到需要項目總關注的總計135個知識點。

如上圖,紅色六邊型為項目核心場景,主要針對項目運營的核心管控環節;灰色矩型為項目主要場景,主要針對項目運作過程的業務開展主要環節。

在拿地啟動階段(拿地至啟動會)、開工階段(啟動會至開工)、開盤階段(開工至開盤)、交付階段(開盤至交付)4個階段,根據每一階段的重要關注點設置相應場景,如拿地啟動階段“推動建立團隊、營銷定位評審、定位會”等,開盤階段則是“示范區開放、正負零以下工程、開盤前檢查”等。

在這個過程中,對項目開發過程中的每一個場景進行拆解,形成單一場景的若干個關鍵任務,并根據關鍵任務的分析,得出核心知識點,再通過知識點的歸納和賦值后,形成項目總專業能力。

例如,“概念方案評審”是N企拿地啟動階段的重要場景,這里面有9項“關鍵任務”,對應項目總應關注的10個“知識點”,如下圖所示。

各個場景的知識點形成后,將全部知識點整合歸納,就是項目總要具備的專業能力,如下表所示的設計、營銷、工程、成本、財務綜合管理,其中右列的知識點就是項目總應該掌握的。

結束語

合抱之木,生于毫末;百丈之臺,起于壘土。

人才管理先進的組織都有一組清晰的人才標準,可以回答什么樣的人才能創造高績效,怎樣的人才能引領組織未來的成功。

基于企業實際情況和對項目總的不同定位,框定項目總的人才要素標準,未來可以此為標準進行項目總的選拔、培養和任用,從而可以找到或培養與企業自身特點相匹配的項目總。

作者:王堅;來源:賽普地產研究院。

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(來源:賽普地產研究院)